浙江海盐秦山核电站                                                            

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中广核工程有限公司

上海外高桥电厂                              

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国投北部湾发电有限公司

湖南益阳电厂

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广东省电力工业局第一工程局

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长江三峡水利枢纽工程                                                            

黄河小浪底水利枢纽工程

黄河万家寨水利枢纽工程

广州抽水蓄能电站建设公司

天荒坪抽水蓄能电站建设公司                

云南大朝山水电开发有限责任公司

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长江水利委员会

浙江温州珊溪水库工程建设指挥部

山西黄河引水工程

青海李家峡水电有限责任公司

右江水利开发有限责任公司

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福建水口水电站

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水电四局

澧水水电综合开发公司

中水总公司          

青云水电集团公司

福建棉花滩水电站工程建设公司

广东顺德水利设计院

湖北省水利水电勘测设计院

深圳市水利规划设计院监理部

广西龙滩水电开发有限公司

浙江桐柏抽水蓄能电站

水电十四局

水电十二局

水电五局

水电一局

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广东水电二局东江工程处

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富春江水工厂

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江南水利水电工程公司

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安徽琅琊山抽水蓄能电站

新疆吉林台水电梯级开发有限公司

水电建筑工程总公司二公司

水利部长江水利委员会电子信息管理办

广西平班水电开发有限公司

湖南五凌水电开发公司

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云南华能澜沧江水电有限责任公司小湾建设公司

金沙江水电开发公司

重庆彭水水电开发有限公司

浙江北海水利发电有限责任公司

四川省大渡河瀑布沟项目部

美姑河水电开发有限公司

浙江省水电建设公司

中国水利水电集团卡塔尔项目

黄河上游水电开发公司拉西瓦工程建设分公司

1 背景

电力改革之后，在原国家电力公司基础上形成两大电网公司、五大发电集团、四个附属企业的行业核心企业生态群，国家新成立电监会对电力行业进行宏观调控。这种巨大的变化，对任何电力行业企业而言，无论是观念、管理模式、赢利模式都将发生巨大的变化。在整个电力行业，发电、输电、供电、用户整个价值链条的各个实体相互关系都发生了变化。企业的相互关系不再是兄弟单位的关系，而变成了一个企业链与另一个企业链的关系。这种改变将直接影响到每个企业自身的价值取向，企业可以根据这种新的价值关系，确定自身的运营模式以及发展目标。

电力改革改变了市场环境，要求企业以信息技术提高管理运营效率。企业信息化的目标就是强化核心竞争力，提高企业效益。过去，国内电力行业企业较重视生产自动化过程的信息化；今后，管理信息化建设将成为重点内容。提高管理效率、降低成本的ERP系统与EAM系统，支持客户信息管理与分析的CRM系统等都将纳入电力行业企业信息化建设。

   电力企业的完整的信息化内容将跨越整个价值链条环节。

电力行业工程建设包括电力系统的电厂建设和输变电网络建设，其中电厂建设根据电厂类型分为火电建设、水电建设和核电建设等，根据建设类型分为新建、扩建等；电力系统的输变电网络建设则分为输变电工程和配网工程两部分。

电力行业工程建设中有许多复杂的运作过程，需要在一定的预算和时间限制下，由多方协同完成，一般涉及业主单位、建设单位、监理单位、施工单位、设计单位和物资供应单位。电建的参与各方以项目为中心，以合同为纽带进行工作。这种生产形式必须以项目管理的方式进行，才能有效控制进度、预算和成本。

电力行业工程建设公司面对的现实问题是如何提高核心业务管理水平，主要是项目管理和其它相关业务管理，具体包括：

   a.如何加强集团对属下各项目公司或项目部的整体管理能力和调度能力；

   b.如何加强业主单位对施工单位的管理能力和整体项目控制能力；

   c.如何提高集团对企业资源的利用效率；

   d.如何不断改进企业的管理水平，特别是项目管理水平。

2 解决思路

     加强集团对属下各项目公司或项目部的整体管理能力和调度能力；

     l适应集团的组织构架；

    l可以对集团的物料、设备、人力集中管理或者半集中管理；

    l可以对集团的计划项目和在建项目实现统一计划；

    l可以监控集团的在建项目的实施情况；

    l可以对集团的在建项目实现过程控制和整体调度；

    l可以实现集团总部内部管理的无纸化管理；

  加强业主单位对施工单位的管理能力和整体项目控制能力；

     l适应项目各方的合同模式；

    l加强业务单位对项目的资金控制能力；

    l加强业主单位和监理单位对项目的总进度控制能力；

    l提高项目变更管理的效率；

    l合同各方的协作工作以计算机网络为媒介；

  提高集团对企业资源的利用水平；

     l建立企业的知识系统；

    l可以利用企业的历史项目数据；

    l建立企业投标库；

    l建立企业的技术规范库；

    l建立企业的工作模板库；

    l建立企业的ISO质量文件库；

    l计算机实现企业能力平衡，提供决策用的调度方案；

    l量化工作数据，支持管理改进；

3 业务解决方案

针对国内电力行业的工程建设特点，我们提出以项目为中心，以合同为纽带，采用先进的项目管理方法，对工程建设的进度、资金、质量、安全、合同、信息进行全面综合管理的业务解决方案，使业主、建设单位能及时、有效地控制工程项目的投资、进度等。
业务解决方案涉及单一项目管理和项目群管理两个层面：

l针对单一项目管理，业务解决方案是基于工程管理与项目管理的集成解决方案，包括项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾五个阶段的全生命周期管理。

l针对项目群管理，业务解决方案适合于大型工程项目的管理，对多标段、多施工监理单位的管理，以及多个工程项目同时进行的综合管理。

业务解决方案有三个新的项目管理理念：

一、以项目管理为主导的虚拟团队矩阵管理模式

工程建设主管部门是集团的一个职能部门，同时参与项目建设管理的还有财务、规划、物资等职能部门。集团业主下属的各地分公司是项目的建设单位，建设单位也有相对应的职能部门，对于集团管理这种横向的职能管理是不可缺少的。

网络时代的到来给新的管理模式提供了手段上的支持。我们的业务解决方案以项目为主体，通过计算机管理系统对每一个项目建立一个“业主”、“业主代表”、“监理”及“施工”单位参与的，“项目主管”、“项目工程师”、“职能部门专责”及“项目经理”为主体的虚拟项目管理团队。相关职能部门和项目建设参与单位都有相应的人员或小组参与项目管理，以充分发挥项目管理方式的纵向管理优势。我们称这种多级纵横协同工作的管理模式为“虚拟项目团队矩阵管理模式”。

“虚拟项目团队矩阵管理模式”很好地解决了横向职能管理和纵向项目管理的协调和交叉问题。同时也避免了团队协调困难、管理人员的能力不能充分发挥的不足。

二、以项目为主体以合同为纽带的管理

国际流行的项目管理是以合同为中心的管理方式。考虑到国内电力行业的特点，我们的业务解决方案采用了以项目为主体以合同为纽带的系统设计原则。这一设计思想既解决了两级业主以项目为中心协同工作，也很好地解决了业主参与外延单位管理的问题。
   在管理系统渗透到外延单位后，外延单位必须有一个唯一标识以区别于其他外延单位。系统从规范管理的角度出发，认为所有的外延单位与业主都是合同关系，以合同为纽带连接外延单位。这个方案规范了管理，强化了按合同进行管理的意识。

三、虚拟团队在网络环境下的协同工作

虚拟是网络时代的一个概念，表示逻辑上存在而物理上不存在。在IT技术应用之前，管理职责和沟通手段限制了虚拟团队的建立。我们的业务解决方案利用网络和计算机软件手段实现了虚拟团队，实现了以项目管理为主导的“虚拟项目团队矩阵管理模式”，强化了职能部门工作人员的项目意识。

虚拟团队的实现方法是将所有参与人员抽象为有不同身份的计算机用户，数据流和权限控制消除了工作人员之间的距离、规范了两级业主的工作内容。虚拟团队把项目的参与人员包括横向职能部门的工作人员利用网络和权限控制紧密地连接在一起，使职能部门参与项目管理的人员在工作中强化团队意识，在虚拟的环境下为一个项目目标协同工作。

电力集团虚拟项目团队矩阵管理模式示意图

业务解决方案主要通过“四控制、两管理”六个管理要素，具体解决电建工作的现实问题。

一、进度控制

实现了首先由业主制定项目总计划，逐级分配任务，逐级细化,工程实际进度逐级上报汇总的协同工作方式。使用工程网络计划技术实现了广域、多项目的管理。

   施工单位制定项目详细网络计划，管理项目实际进度并实时上报数据；监理单位负责审核进度数据并撰写进度偏差分析；建设单位将多个施工单位的实际进度网络图汇总生成项目进度数据，在集团公司生成在建项目进度汇总表。

   进度控制在施工单位具有资源管理、项目跟踪、成本管理等功能。

二、投资控制

包括资金的到位、资金的支出、施工单位完成投资情况、施工单位完成投资计划、资金申请、建设单位投资完成情况以及各种资金汇总分析报表。可以按里程碑进度进行工程拨款。

三、质量控制

施工单位按时进行分项质量自评并上报监理，监理根据项目整体质量情况和验评结果确定分项工程优良率并生成质量控制曲线。监理单位按时填写质量情况月报。

四、安全控制

安全月报由监理单位填写，对每月的安全情况、安全隐患、要解决的问题及时向业主报告。

五、合同管理

合同管理由业主代表建设单位完成，同时上报业主。系统为每一个合同生成一个合同案卷，包括合同登记卡、合同资金使用情况、合同变更和合同索赔情况。

六、综合信息管理

综合信息包括会议纪要、开工竣工通知、开箱记录、设备到货通知、图纸清册及现场图象文件等。

4 系统解决方案

从物理结构上讲，整个管理系统在集中数据下运行对开发和维护有利，即所有终端在一个服务器和一个局域网上运行。但监理施工单位与业主在同一个局域网环境下运行是不可能的。然而，监理、施工单位是系统的两个外延，也是虚拟管理团队不可缺少的组成单元，业主管理需要渗透到这两个外延的管理中。

   集团公司和所属地市分公司之间有高速广域网连接，两级业主在一个系统中运行是可能的。这种运作模式虽然减小了开发和维护难度，但给网络带来较大的压力，一旦网络故障系统将无法运行。同时还存在着两级业主工作分工和任务层面不同的问题。综合多方面因素，我们采取分布式协同工作的方案。系统构建了六个分布系统，即集团公司系统、建设单位系统、物资管理系统、设计管理系统、监理单位系统和施工单位系统。

一、集团公司系统

集团公司子系统可以对全集团在建的所有项目进行宏观监控管理。

二、建设单位系统

项目建设单位是工程建设的管理单位，与施工、监理建立合同关系，对所辖项目进行直接管理。

三、物资管理系统

按设计要求完成采购，对供应商、采购合同、物资仓储调拨及采购进度进行管理。

四、监理单位系统

监理单位根据合同关系，对项目建设单位负责。

五、设计管理系统

完成初步设计，为管理系统提供工程数据，实现设计进度管理。

六、施工单位系统

施工单位负责工程的具体施工。根据合同关系，接受监理的监督和向建设单位负责。

电力建设项目管理系统的总体应用框架如下：

其中主要的系统模块有：

一、协作办公平台

协同办公是一个企业实现网络化管理的基础。项目管理系统对企业的协同办公提供了充分的支持。它提供了以下主要模块：

l文档管理处理电子文档的通用管理——包括文档（包含各种业务数据）的编制、审核、批准、分发、签收直至归档的生命期过程；

l档案管理处理电子文档的立卷、维护、检索和销毁；

 l流程管理处理企业业务流程的再定义、流程驱动、作业调度、工作报警和流程监督。 门户管理模块支持多种系统界面选择和特定用户界面的自定制； 报表管理用以建立各类自定义报表。

二、综合项目管理模块

2.1 进度管理

在进度计划制订和控制执行上，项目管理系统实行项目作业按WBS分解和汇总机制，利用网络关系，建立综合的项目作业计划，利用滚动计划手段下达、监督和调控项目进度计划的实施。不同于项目级的进度管理，可以对大型企业多项目建设进行整体管理。
2.2 投资成本管理

编制投资计划、分解投资预算，制定成本计划、跟踪实际成本支出、监控各项费用开支情况，进行挣值分析、投资成本汇总等。

2.3 质量管理

项目实施过程中质量的全过程管理，包含如下具体内容：定义验评分类和验评项、编制质量检查计划、记录质量检查结果、管理质量报验、管理不合格项、质量统计汇总、趋势分析。

2.4 安环管理

涵盖了安全管理与环境管理两方面的内容。包含四大要素：危害因素的定义、危害因素的识别、危害因素的加载、安环防护计划的制定与执行。

2.5 资源管理

以项目为单位协调管理以下资源：1、人力；2、物料；3、固定资产；4、资金。利用资源平衡技术可以根据各类驱控限制在项目内部和项目之间分配和调度资源。

三、合同管理模块

项目管理系统的合同管理有两个主要模块：合同模块和变更模块。合同模块实现了合同规定的各类费用，涉及到合同预算、工程结算和进度款的管理；变更管理处理项目建设中各类变更的发生，包括变更流程、变更项与费用核算的管理。

项目管理系统的合同管理充分考虑到围绕项目实施的各方的责权利关系。其使用对象面对各方用户。实际上，也只有项目实施各方均参与到合同管理的应用中，才能实现系统的运行目标。

  项目管理系统能提供一些辅助的模块用以扩展合同管理的功能，例如图纸管理等。

四、物资管理模块

包括编制材料采购计划、记录材料消耗情况、实现材料的请购、招标、采购、到货、领用、分发，以及材料的入出库、库存管理等。

五、固定资产管理模块

包括编制固定资产采购计划、记录固定资产折旧、实现固定资产的请购、招标、采购、到货、领用、分发。实现固定资产的维修和折旧管理，实现机具利用的跟踪和监督管理。

六、人力资源管理模块

提供人力资源，工资，考勤，行政管理等。建立以岗位为基础以及技能为基础的两层结构体系，实现人力资源的协调管理。

七、预决算管理模块

预决算管理是系统的有机组成部分。它包括一个预算模块。通过这个模块，企业可以编制项目预算，计划工程量和人、机、材消耗量。它是衔接项目作业、费用和资源的桥梁，是进度管理、资源管理与合同管理的公用支持模块。

5 实施解决方案

我们的解决方案不只是产品或者通过集成而实现的产品包，也是调研、革新、业务建模、分析设计、集成与开发以及部署改进的一整套流程。

   首先我们认识到传统的信息系统建设方法，追求“大而全”和“一步到位”，结果往往导致工期无限延长，开发的系统与原来的需求不同，从而导致系统建设的失败。根据信息系统建设的特点，我们建立了经过实践检验的工程建设类企业信息化平台，使得其应用系统的各个子系统，可以分期分批的，并符合企业管理提升策略的有计划的实施到位，保证每期企业系统建设三个月完成，从而使投资尽快见效，保证系统的持续改进。
我们采用FocusPM项目管理规划方法论进行业务咨询和IT系统规划：

阶段一：当前项目管理能力评估:

在此阶段，将进行以下两方面的工作：

     l项目管理流程

    l系统架构

我们的项目管理业务咨询顾问将同客户负责项目管理的高层领导进行交流，讨论当前的项目管理现状以及将要实现的项目管理目标。访谈也将涉及规划、物资、财务、运营的有关领导。我们将评估项目管理业务模式的现状以及企业当前项目管理业务流程。

与此同时，我们的项目管理解决方案架构师将与客户主管IT 的高层进行交流，从应用、数据和技术架构等角度讨论当前技术基础架构和系统现状。

阶段二：未来项目管理能力开发：

本阶段，我们将指导客户进行未来项目管理能力的开发，具体操作由我们的项目管理专家通过一系列的研讨会来完成。

未来项目管理能力研讨会将包括一下内容：

    l项目管理的业务视图

   l项目管理的功能视图

   l项目管理的技术视图

   l项目管理的实施视图

客户的高层主管以及工程、规划、物资、财务、运营、IT 支持的主要领导都将参加这些研讨会。

我们将派具备IT行业知识的项目管理专家主持这些研讨会。我们的项目小组将由以下专业人员组成：项目管理业务变革咨询顾问，IT行业顾问，项目管理解决方案架构师和项目管理实施经理。

阶段三：项目管理能力计划：

在这个阶段，我们将给客户提供项目管理战略计划。项目管理战略计划包括以下清晰的指导原则：

     l项目管理愿景及目标

    l项目管理差距和成熟度分析

    l项目管理路线图

    l项目管理技术架构蓝图(包括集成方法)

    l列出每个阶段项目管理关键功能点

    l细化实施计划及转化策略

这个过程将形成给客户的一个建议报告，同时会有一个建议演示给参与项目管理规划的关键领导。

总而言之，项目管理规划的工作流可以参见下图。

FocusPM项目管理规划工作流

整个实施过程中，我们为用户提供如下的专业服务：

  1.项目化管理战略咨询和企业实现EPM的总体规划

  2.项目管理关键流程咨询

     a.项目立项流程

     b.项目总体计划编制和跟踪流程

     c.变更管理流程

     d.项目收尾流程

     e.项目管理成熟度模型(OPM3)咨询

  3.软件实施

.  企业级项目管理软件：如Welcom OpenPlan，Primavera P3E

     a.合同管理软件：如Welcom Cobra, Primavera Expedition

     b.其他管理软件：概预算软件，工程档案软件，知识管理软件

     c.与各种系统的集成：如ERP，供应链管理，Cax[CAD/CAE/CAM/CASE]

  4.IT基础设施的规划、部署和调优

  5.项目管理

  6.变革管理咨询

6 客户收益

   根据CIMdata, AMR, Gartner, PRTM,德勤,MSI等咨询公司的研究，EPM能够在以下几方面给企业带来明显的管理改善：

    l项目实施周期缩短25－75％；

   l项目变更单的数量减少25％，执行周期平均缩短40－60％，因而，每个工程变更单的执行成本减少25－33％

   l公司的投资收益率提高5－10％；

   l手工的数据输入减少66－77％，数据访问时间缩短20－80％

工作效率提高20－30％，流程的规范化程度提高300％